Digitale Innovation – Treiber der Wirtschaft

Um die digitale Transformation in Unternehmen voranzutreiben, müssen innovative Prozesse und Strukturen entwickelt werden. Eine Möglichkeit, den Grad der digitalen Innovation zu bestimmen (auch „Digital Readiness“ genannt), ist die Durchführung eines Digital Readiness Check.

Zwar ist Innovation seit jeher eine der treibenden Kräfte im Wettbewerb, doch durch den digitalen Wandel nimmt die Veränderungsgeschwindigkeit rasant zu. Unternehmen müssen kontinuierlich ihre Innovationsfähigkeit steigern und effiziente Innovationsprozesse implementieren. Als Nährboden für Innovation ist die Etablierung einer Innovationskultur zu einer wichtigen Managementaufgabe geworden. Methoden wie Open Innovation und Co-creation gewinnen als Methoden des Innovationsmanagements zunehmend an Bedeutung. Innovative Unternehmen setzen Tools wie Ideenmanagement-Software, Innovationsmanagement-Software und Open Innovation Software ein. Digitale Innovation wird zudem durch Start-up Kooperationen, Accelerator-Programme und Digital Labs vorangetrieben.

Das gesamtwirtschaftliche Umfeld, in dem Unternehmen agieren, befindet sich im Umbruch: Das Industriezeitalter wird abgelöst durch eine Wissens- und Informationsgesellschaft, in der Wissen und Kreativität höchste Priorität einnehmen. Die schnelle Kreation von neuem Wissen wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Die digitale Transformation – gestützt durch IT-Innovationen, das mobile Internet und das Internet der Dinge – verändert Märkte radikal.

Die Bedeutung digitaler Innovation soll anhand von drei Beispielen erläutert werden, die aufzeigen, wie Unternehmen Innovation aufgrund von Trends vorantreiben und welche Rolle digitaler Innovation bei der Entwicklung von Zukunftsstrategien spielt.

Digitale Innovation kann die Verbesserung interner Prozesse und Abläufe sein, die in den meisten Unternehmen durch das Ideenmanagement abgebildet wird. Digitale Innovation kann aber auch die Umsetzung neuer Geschäftsideen bis hin zur Entwicklung komplett neuer Märkte und Geschäftsmodelle sein. Dies macht eine Begriffsdefinition nicht einfach. Der von Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), dem „Vater“ der Innovationsforschung, entwickelte Begriff der „Schöpferischen Zerstörung“ hat bis heute Gültigkeit. Auch die allgemeine Definition, dass Innovation die erfolgreiche Umsetzung von Ideen ist, hat nach wie vor ihre Berechtigung. Doch bereits in den 80er Jahren, also lange vor der Digitalisierung und der Zeit des schnellen Wandels, wurde deutlich, dass eine einheitliche darüberhinausgehende Definition des Begriffs Innovation schwer ist.

In einem Modell zeigt US-Wissenschaftler Donald F. Heany bereits 1983 unterschiedliche unternehmerische Erfordernisse auf, die unterschiedliche Innovationsgrade nach sich ziehen. So ergeben sich aus einer Innovation, die Heany dem Innovationsgrad „Style Change“ zuordnet, nur geringe Erfordernisse, von der Routine abzuweichen: Der Markt für das Produkt ist etabliert, das Unternehmen bedient den Markt, Kunden kennen die Funktionen, der Aufwand für das Produkt­design ist gering, ein neuer Prozess muss nicht etabliert werden. Bei einer Innovation, die er dem Innovationsgrad „Major Innovation“ zuordnet, ist der Markt nicht etabliert, das Unternehmen bedient den Markt noch nicht, Kunden kennen die Funktionen nicht, sowohl auf Produkt- wie auch auf Prozessebene ist hoher Entwicklungsbedarf vorhanden. Obwohl das Modell bereits älter ist, zeigt es auf, warum die Umsetzung digitaler Innovationen zahlreichen Unternehmen schwer fällt. Digitale Innovationen verändern Märkte häufig radikal und lassen sich damit dem Innovationsgrad „Major Innovation“ zuordnen.

*Quelle: Degrees of Product Innovation (Heany 1983)

Digitale Innovation wird nicht nur durch Prozesse, sondern vor allem auch durch die Innovationskultur eines Unternehmens gefördert, die einen maßgeblichen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens hat. Unter­neh­men können Innovation nur dann nachhaltig und schnell auf den Markt bringen, wenn sie eine Kultur der Kreativität und Innovation etablieren, deren Fokus sich gleichermaßen auf die Generierung und Implementierung von Ideen richtet. Eine Unternehmenskultur, die digitaler Innovation entgegensteht, reduziert die Wahrscheinlichkeit, dass Teams kreativ sind und Innovationsprojekte vorantreiben. Doch was bedeutet das? Eine innovationsfördernde Unternehmenskultur bedeutet, dass das gesamte System organisatorischer Funktionen (z. B. wer eingestellt wird, wie die Entlohnung ist, wie die Organisation aufgebaut ist, welche Prozesse Priorität erhalten und welche Ressourcen zur Verfügung gestellt werden) so aufgestellt wird, dass digitale Innovation hervorgehoben wird.

In der Innovationsforschung gibt es unterschiedliche Ansichten darüber, an welchen Stellen des Innovations­prozesses die Kultur eine Rolle spielt. So ist für den Wissenschaftler B.S. Cumming ist eine Kultur, die eine kreative Umgebung fördert, lediglich in der Phase „Invention Stage“ von Bedeutung. Wichtig in dieser Phase seien die Freiheit von Mitarbeitern, nach ihren eigenen Ideen zu handeln, die Ermutigung zum Risiko, die unkritische Akzeptanz von Fehlern und ein vielfältiger Zugang zu Stimuli und Ideen. In der folgenden Phase, in der ein neues Konzept so modifiziert wird, dass es die Bedürfnisse von Kunden trifft, stehe die Gewährung von Ressourcen, starke Unterstützung und Leitung durch das Unternehmen, die Nutzung angemessener externer Expertise, gute Kooperation im Team und ein enger Kontakt im Vordergrund. Andere Wissenschaftler wie Tudor Rickards argumentieren: Eine Innovationskultur muss Kreativität in allen Phasen des Prozesses unterstützen.

Auf den ersten Blick stehen sich hier verschiedene Managementkonzepte gegenüber: eines, bei der Kreativität nur zu Beginn von Innovation eine Rolle spielt, und eines, bei der Kreativität während des gesamten Innovationsprozesses erforderlich ist. Dieser scheinbare Widerspruch kann dahingehend aufgelöst werden, dass unterschiedliche Ausprägungen von Innovationskulturen jeweils eine bestimmte Art von Innovation – beispielsweise inkrementelle oder radikale – fördern. Eine digitale Innovationskultur ist darauf ausgerichtet, die Entwicklung digitaler Innovationen zu fördern.

Die Umsetzung unterschiedlicher Arten von Innovation erfordert demnach unterschiedliche Unternehmensstrukturen und andere Ausprägungen einer Innovationskultur. Unternehmen, die digitale Innovation in dynamischen Marktumfeldern erfolgreich umsetzen wollen, sollten die Fähigkeit besitzen, organisatorische Einheiten zu schaffen, die eine entsprechende Innovationskultur aufweisen.

In Märkten, die starken Veränderungen unterliegen, ist die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Innolytics^® Geschäftsführer Dr. Jens-Uwe Meyer hat in mehrjähriger wissenschaftlicher Arbeit das Modell verschiedener Unternehmenskulturen zur Förderung analoger und digitaler Innovation entwickelt. Um in der Lage zu sein, unterschiedliche Arten von Innovation parallel zu managen, sollten Unternehmen verschiedene Einheiten mit unterschiedlichen Innovationskulturen entwickeln – sogenannte Innovationstypen.

So wird es Unternehmen möglich, ihre Innovationsstrategien auf die Erfordernisse unterschied­licher Technologie- und Marktdynamiken anzupassen und parallel verschiedene strategische Innovationsziele in unterschiedlichen Märkten zu verfolgen.

In seiner Arbeit hat Meyer vier unterschiedliche Typen von Unternehmenskulturen analysiert, die Innovation fördern. Jeder Typ lässt die Umsetzung unterschiedlicher Grade von digitaler Innovation mehr oder weniger gut zu.

Durch die Etablierung von proaktiven Innovatoren können Unternehmen die Entwicklung von digitalen Innovationen mit einem höheren – auch radikalen – Innovationsgrad begünstigen. Sie können auch inkrementellere Innovationsprojekte mit einer höheren Geschwindigkeit umsetzen. Strategische Innovatoren können sowohl digitale Innovationen mit eher radikalem Charakter als auch inkrementelle Innovationen mit höherer Geschwindigkeit umsetzen. Der Innovationsgrad erreicht nicht die Radikalität proaktiver Innovatoren; durch die im Vergleich zum ersten Typ starren Hierarchien und Prozesse verlieren strategische Innovatoren an Geschwindigkeit. Der Innovationstyp des innovativen Optimierers ist weitgehend auf die Entwicklung inkremen­teller Innovationen beschränkt, wobei das Innovationstempo durch die Beschleunigung von Prozessen gesteigert werden kann. Operative Innovatoren begünstigen eher die Entwicklung inkrementeller Innovationen, die Geschwindigkeit der Umsetzung ist eher gering.

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