Was sind digitale Geschäftsmodelle?

In den vergangenen Jahren haben sich unterschiedliche Arten digitaler Geschäftsmodelle etabliert. Sie beruhen auf Prinzipien, die Dr. Jens-Uwe Meyer in seinem Buch „Digitale Disruption“ beschreibt. Drei Beispiele:

Kunden/-innen erhalten einen Teil des digitalen Angebots (beispielsweise limitierte Funktionen einer Software) kostenlos. Dies dient dazu, den Onboarding-Prozess mit einem möglichst geringen Vertriebsaufwand zu bewerkstelligen.

Das Freemium-Modell folgt dem Prinzip der Kompetenzstandardisierung: Bislang personalaufwendige Tätigkeiten wie Vertrieb werden durch automatische Prozesse effizienter gemacht. Für Unternehmen besteht die Herausforderung darin, das Upgrade von der Freemium-Version zu einer bezahlten Version erfolgreich zu managen.

Ähnlich wie Amazon funktioniert eine digitale Plattform als Vermittlungsmarktplatz für Produkte und Dienstleistungen: Angebot und Nachfrage werden zusammengeführt. Das dahinter stehende, im Buch von Dr. Jens-Uwe Meyer beschriebene, Prinzip heißt Crowdification. Digitale Geschäftsmodelle, die diesem Modell folgen, ziehen ihre Wertschöpfung daraus, dass eine Vielzahl unabhängiger Akteure auf dem Marktplatz aktiv sind und regelmäßige Transaktionen stattfinden.

Das Marktplatz-Modell kann alleine funktionieren oder die Erweiterung eines bestehenden Angebots eines Unternehmens darstellen. Eine Hausverwaltung, die es zulässt, dass über die Mieter-App externe Dienstleister wie Reinigungskräfte oder der Brötchendienst eingebunden werden, hat bereits ein digitales Geschäftsmodell in Form eines Marktplatzes – wenn auch in diesem Fall nur in einem sehr kleinen Rahmen.

Durch dieses digitale Geschäftsmodell wird eine andere Form der Nutzung eines Wirtschaftsguts (z.B. einer Software, eines Automobils oder einer Maschine) ermöglicht. Nicht mehr der Besitz, sondern der Verbrauch beziehungsweise die Nutzung eines Wirtschaftsguts wird monetarisiert. Die digitalen Technologien ermöglichen die Messung des Verbrauchs beziehungsweise der Nutzung. So werden im Bereich des Carsharing beispielsweise sowohl die Anmietung und die Rückgabe, als auch die gefahrenen Kilometer abgerechnet. Bei Maschinen kann die Zahlung z.B. nach der Betriebsdauer, der Zahl produzierter Einheiten oder anderer aus der Maschine abgelesenen Daten erfolgen.

Digitale Geschäftsmodelle nach dem Prinzip „Nutzen statt Kaufen“ können Unternehmen helfen, neue Zielgruppen zu erschließen (die beispielsweise bislang vor einer Investition zurückgeschreckt sind) um wettbewerbsfähig zu bleiben und Kunden/-innen ein attraktives digitales Geschäftsmodell anzubieten, bevor es potentielle Mitbewerber tun.

Weitere Prinzipien digitaler Geschäftsmodelle lernen Sie im Buch „Digitale Disruption“ von Jens-Uwe Meyer kennen. Das kostenlose MiniBook (50 Seiten) können Sie hier herunterladen.

Bei der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen gibt es eine Reihe von Fragen zu beantworten. Im Mittelpunkt steht der künftige Kundennutzen. Im Buch „Digitale Disruption“ wird die so genannte „Reset“-Strategie beschrieben, eine Denktechnik, die es Unternehmen ermöglicht, das bisherige Geschäftsmodell praktisch „auf Null“ zu setzen. Im Mittelpunkt steht die Frage des unmittelbaren Kundennutzens.

Am Beispiel einer Zahnbürste soll dies erklärt werden. Der Kundennutzen ist nicht der Besitz der Zahnbürste, sondern es sind saubere und gesunde Zähne. Auch der Besitz einer Bohrmaschine ist nicht der Kundennutzen, sondern es ist das Loch. Wäre es auf digitalem Wege möglich, Löcher in der Wand zu verkaufen, wäre dieses digitale Geschäftsmodell mit Sicherheit eine starke Konkurrenz für die Hersteller von Bohrmaschinen.

Analoge Produkte wie eine Zahnbürste können zu digitalen Geschäftsmodellen werden

Foto: Pixabay

Die Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen beginnt daher mit einer tiefen Auseinandersetzung über die Rolle, die ein Unternehmen im Markt künftig spielt:

• Was ist das wirkliche Problem hinter dem Kauf bisheriger Produkte?
• An welchen Stellen lösen bisherige Produkte und Angebote diese Probleme bereits gut?
• An welchen Stellen existieren Probleme, die bislang nicht gelöst wurden?
• In welchen Bereichen schafft ein Produkt beziehungsweise ein Angebot, das bislang vertrieben wurde, möglicherweise neue Probleme, die bislang nicht gelöst wurden?
• Welche Probleme und Herausforderungen haben Kunden/-innen bei der Entwicklung eigener digitaler Geschäftsmodelle?
• Welche Probleme und Herausforderungen werden künftig auf Kunden/-innen zukommen?

Am Beispiel eines Maschinenbauers soll dies verdeutlicht werden. Die Maschine half Unternehmen bislang, Produkte hoch effizient herzustellen. Umfangreiche Probleme im Zusammenhang mit dem Einsatz der Maschine wurden jedoch nicht gelöst:

• Auftragsschwankungen: Das Unternehmen muss Auftragsschwankungen verarbeiten. Manchmal sind die Maschinen nicht ausgelastet, ein anderes Mal bräuchte das Unternehmen händeringend weitere Produktionskapazitäten. Durch die Vernetzung von Maschinen und die Entwicklung eines Marktplatzes kann der Maschinenbauer wertvolle Zusatzdienstleistungen anbieten: auslastungsorientierte Abrechnungen (Nutzen statt Kaufen) beziehungsweise eine Vermittlung von Produktionskapazitäten (Marktplatz-Modell) können die Grundlage für erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle sein.
• Anlernen von Mitarbeitern/-innen: Die Überwachung der Maschine benötigt eine genaue Einarbeitung, die aufwendig und teuer ist. In jeder Schicht müssen Expertenteams vor Ort sein, um die Maschine zu überwachen. Fehlermeldungen müssen erkannt und vor Ort behoben werden. Dies erfordert eine genaue Schichtplanung um sicherzustellen, dass rund um die Uhr qualifizierte Mitarbeiter/-innen im Einsatz sind. Der Maschinenbauer kann hier digitale Geschäftsmodelle zur Lösung entwickeln: beispielsweise eine Online-Akademie zur verbesserten Schulung oder ein 24-stündiges Servicecenter mit vernetzten Technikern, die die Performance von Maschinen weltweit überwachen und sich bei Bedarf über Webkonferenzen hinzuschalten.
• Fachkräftemangel: Kunden/-innen des Maschinenbauers werden künftig mehr und mehr Schwierigkeiten haben, qualifiziertes Personal zur Bedienung und Wartung der Maschinen zu finden. Für den Maschinenbauer ergibt sich daraus die Chance, eine eigene weltweite Online-Akademie aufzubauen und Qualifizierungen als digitales Geschäftsmodell anzubieten.

Digitale Geschäftsmodelle: Neue Märkte für den Maschinenbau

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Der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen liegt damit zunächst einmal eine intensive Auseinandersetzung über aktuelle und künftige Kundenprobleme zugrunde. Im zweiten Schritt erfolgt eine Technologieanalyse: Eine Auflistung der technologischen Möglichkeiten, die identifizierten Kundenbedürfnisse mit Hilfe digitaler Technologien zu lösen.

Digitale Geschäftsmodelle entstehen aus dem Zusammenspiel zwischen Kundenbedürfnissen und möglichen zur Verfügung stehenden Technologien. Unternehmen, die digitale Geschäftsmodelle entwickeln, setzen hier häufig Methoden des Innovationsmanagements ein. Es werden Prototypen entwickelt, die im Markt getestet und verifiziert werden. Bei der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen ist es nicht entscheidend, von der ersten Sekunde an das „perfekte“ digitale Geschäftsmodell zu entwickeln. Der Innovationsprozess ist iterativ und von vielen Schleifen geprägt. Die Innolytics^® Innovationssoftware unterstützt die Ideenfindung und die Entwicklung einer Digital Roadmap für digitale Geschäftsmodelle.

Innolytics^® berät Unternehmen dabei, digitale Geschäftsmodelle gemeinsam mit Mitarbeiter*innen zu entwickeln und umzusetzen. Nutzen Sie das Know-how und das kreative Potenzial Ihres Unternehmens. Entwickeln Sie Ideen und Konzepte für digitale Geschäftsmodelle schneller. Und erhöhen Sie die Akzeptanz für den digitalen Wandel und die Notwendigkeit digitaler Geschäftsmodelle.

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